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ARMADILHAS DECISÓRIAS

FONTE: Apostila de Processo Decisório Estratégico da Fundação Getúlio Vargas. Texto integral (pp.85-106).

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, falaremos das diversas armadilhas comportamentais, interferências e tendenciosidades, que se apresentam aos dirigentes e gestores nos processos decisórios.

Essas armadilhas, interferências e tendenciosidades se traduzem em atalhos e simplificações, ancoragem, violação da utilidade e da probabilidade, previsões sob o efeito da percepção tardia, autoconfiança excessiva, atribuição distorcida da causalidade, profecia auto-realizável, exposição seletiva e pensamento grupista.

Por fim, discutiremos as melhores formas de lidarmos com essas tendenciosidades, aprendendo práticas diferentes para evitar suas armadilhas.

1. TENDENCIOSIDADES

PROCESSO MENTAL DE INFORMAÇÕES

O processamento mental de informações não ocorre somente no sentido de ajudar as pessoas a tomarem melhores decisões.

A mente humana é repleta de dados e de julgamentos a partir dos quais se formam associações indevidas, enganos e preconceitos. Portanto, a mente humana pode produzir versões distorcidas da realidade.

Esse processamento confuso de informações ocorre em todas as fases do processo decisório, deixando as pessoas suscetíveis a decisões inadequadas.

Quanto mais complexas as decisões, mais buscamos e analisamos dados, e, portanto, maiores as chances de distorções.

INTERFERÊNCIAS

Na análise da ilogicidade nas decisões, identificam-se, normalmente, dois tipos de interferências...

Emocionais e intuitivas...

Aquelas que ocorrem quando há uma valorização dos pressentimentos, das emoções e do espontâneo na escolha entre opções.

Por tendenciosidades...

Aquelas geradas por vieses pessoais que, inadvertidamente, colocam as pessoas em situações arriscadas e evitam escolhas potencialmente mais eficazes.

 INTUIÇÃO E TENDENCIOSIDADE NA DECISÃO GERENCIAL

Apesar de controversos, os recursos intuitivos recebem apoio por enriquecerem e apressarem o processo sem, necessariamente, dispensarem os recursos racionais.

No entanto, as tendenciosidades são condenadas por produzirem decisões inadequadas à organização e à comunidade.

Tendenciosidades aparecem como irracionalidades no pensamento, e no processo de análise e decisão, conduzindo, portanto, as pessoas a escolhas potencialmente arriscadas ou de menor benefício.

Muitos decisores sentem que estão embarcando em um curso de ação promissor que, posteriormente, revela-se inadequado e difícil de escapar como uma armadilha.

TENDENCIOSIDADES

Há tendenciosidades corriqueiras e simples como as inseridas nas percepções individuais das interações humanas.

Em suas inter-relações com outros, as pessoas sentem afeto, interesse, amizade, respeito, simpatia, confiança, consideração, indiferença, desinteresse, descaso, frustração, antipatia e desconfiança.

Conforme esses sentimentos, apóiam ou rejeitam idéias e argumentos alheios, e se dispõem, mais ou menos, a se aliar e a cooperar com outros.

Buscam-se mais dados, menos para melhorar a qualidade da decisão, e mais para reforçar o sentimento de segurança.

 

GERENCIAMENTO DAS TENDENCIOSIDADES

Tendenciosidades se instalam e dominam a mente de maneira imperceptível. São perigosas exatamente por não serem conscientes, sendo muito difícil para o indivíduo conseguir se libertar delas.

A maneira mais eficaz de lidarmos com as tendenciosidades é procurarmo-nos conscientizar de sua existência, esforçando tanto para compreendê-las quanto para contrapor-nos a elas no processo decisório.

Entre as tendenciosidades mais comuns, vale destacar algumas que serão vistas a seguir.

 

2. ATALHOS E SIMPLIFICAÇÕES

DEFINIÇÃO DE ATALHOS

Atalhos são formas de evitar análises mais profundas e efetivas, e de apressar a decisão.

Nesses casos, as decisões são justificadas por verdades gerais simplificadas, regras práticas, modelos heurísticos ou mesmo frases de efeito e jogos de palavras. As pessoas não usam todas as suas habilidades de raciocínio em todas as decisões.

Na verdade, incorporam experiências passadas e informações novas capazes de ajudá-las a vislumbrar opções que lhes conduzam a uma compreensão mais simples da realidade.

 

BONS ATALHOS

Modelos heurísticos e regras práticas são bons atalhos – significam procedimentos mentais projetados para cortar etapas no processo de busca e análise de dados, e para alcançar, mais rapidamente, boas opções.

Regras práticas – construídas na experiência dos decisores – evitam os custos da busca pela informação.

A quantidade de dados nem sempre melhora a qualidade da decisão, nem significa, simplesmente, uma tentativa de reduzir a percepção do risco e da incerteza.

O prêmio Nobel Herbert Simon aprovava alguns desses procedimentos simples como forma de economizar recursos escassos e limitados, como a capacidade computacional do cérebro.

Há bons atalhos, mas, na maioria das vezes escondem o risco e a incerteza das decisões.

 

ATALHOS RUINS

A maioria dos atalhos é ruim – justificam-se por provérbios, frases de efeito, esoterismo, crenças mágicas e simplificações excessivas do processo de decidir.

A insegurança, a ansiedade e o medo provenientes de uma maior percepção de risco fazem o ser humano basear sua busca de certezas em crenças fáceis, desprezando informações importantes.

 

EXEMPLOS DE ATALHOS RUINS

Suprimir análises é ruim porque fornece informações falsas e incompletas que prejudicam todo o processo decisório.

Exemplos comuns são as tendências a...

§ dar atenção excessiva e exclusiva às informações já existentes – o decisor torna-se vítima da informação facilmente disponível;

§ aplicar provérbios clássicos, indistintamente, a qualquer situação problemática;

§ usar os esoterismos da moda para evitar o ônus mínimo do processo analítico;

§ considerar apenas um futuro plausível para descartar, de antemão, qualquer alternativa;

§ evitar o que é momentaneamente desagradável, optando pela alternativa que, em curto prazo, parece ser mais tranqüila e gratificadora.

 

CAUSAS DA OPÇÃO POR ATALHOS

A tendência à cristalização de dimensões importantes das molduras mentais faz as pessoas optarem por atalhos.

Para fortalecer seu próprio desejo de que suas crenças sejam verdadeiras, as pessoas evitam ou tendem à parcialidade na busca de informações, aceitando apenas aquelas que coincidam com sua maneira de pensar.

As pessoas decidem, rapidamente, com base no que já sabem, justificando-se com frases de efeito, e sem atenção suficiente à falta de dados ou às evidências contrárias.

 

Além disso, supervalorizam evidências coerentes a suas crenças e subvalorizam as contrárias.

 

Em parte, dirigentes persistem em suas crenças porque querem crer, e passar a imagem de que são bons decisores e pessoas moralmente corretas. Para aparentar segurança, apegam-se com tenacidade a suas crenças.

Na verdade, muitos ocultam a insegurança e procuram mostrar firmeza por meio de gurus, provérbios e teorias simples que, aparentemente, explicam tudo.

Muitos pensam que mudar de opinião é sinal de fraqueza, e preferem passar a imagem de firmeza e de comprometimento com uma idéia bem-formada.

 

 3. ANCORAGEM

DEFINIÇÃO

Ancoragem significa uma busca rápida de um ponto de apoio para o decisor e sentir seguro ao iniciar o processo decisório.

A ancoragem baseia-se em informações de primeira mão, ou nas já conhecidas ou nas projetadas a partir de decisões anteriores. Por isso, diz-se que as primeiras informações servem de âncora para algum processo subseqüente. Por condicionarem o raciocínio e as análises, as âncoras limitam o pensamento e a criatividade das pessoas.

 

TIPOS DE ANCORAGEM

Há dois tipos básicos de ancoragem...

 

Valorizar a primeira informação...

No processo de tomada de decisão, as pessoas tendem a dar atenção e peso exagerados à primeira informação que recebem, seja por práticas informais – como simples conversas que provocam uma decisão –, seja pela própria definição anterior de um problema.

Dessa forma, conduzem todo o processo, inclusive o cálculo de riscos, com base nas informações mais facilmente disponíveis e coletáveis, sobretudo naquelas iniciais, que concorrem para a formação de molduras mentais, tornando o decisor vítima do pensamento inicial.

Análises subseqüentes tendem a ser influenciadas por essa primeira impressão. Novas evidências sobre risco parecerão confiáveis somente se coincidirem com a primeira   impressão; evidências em contrário tenderão a ser descartadas.

 

Valorizar projeções do passado...

As pessoas procuram mostrar uma coerência histórica em sua maneira de ser e pensar. Valorizam, excessivamente, idéias e posições costumeiras como forma de justificar o próprio passado. Têm a tendência de decidir justificando as próprias decisões passadas, mesmo quando já não são mais válidas ou já se tornaram irrelevantes.

Nesses casos, utilizam um número histórico – normalmente, de sucesso, como uma conquista ou um resultado altamente positivo – para influenciar decisões para o futuro.

 

ANCORAGENS COMO CUSTOS IRRECUPERÁVEIS

Do ponto de vista econômico, chamam-se certas ancoragens de custos irrecuperáveis.

 

São exemplos de custos irrecuperáveis...

...decisões de conservação de produtos, serviços e patrimônio inúteis, nos quais se gastam novos recursos em remendos e aperfeiçoamentos, com intuito de evitar reconhecer indecisões ou erros passados.

O mais importante a notar, nos casos de tendenciosidade, é o receio de se enfrentar a perda e de se criar uma sensação falsa de ganho, simplesmente porque se adiaram gastos – inevitáveis – para o futuro.

 

PESO DAS DECISÕES PASSADAS

As pessoas não se libertam de decisões passadas porque, consciente ou inconscientemente, não querem reconhecer que cometeram um erro.

Entretanto, na maioria das vezes, não houve erro – apenas a decisão anterior ficou em um passado muito distante. Entre o passado e o momento atual, as informações foram geradas, ocorreram mudanças na realidade, o que alterou a perspectiva inicial sobre o problema.

Decisões com más conseqüências podem não ser apenas algo íntimo que afeta a auto-estima, mas também algo público que produz críticas e avaliações negativas.

Às vezes, o receio da ruptura e do desconhecido, bem como a prudência excessiva, levam o decisor a se prender ao passado.

Contudo, como se sabe, no mundo contemporâneo – de mudanças velozes –, qualquer tipo de ancoragem no passado é uma forma arriscada, e, normalmente, distorcida de prever e direcionar o futuro.

 

 4. VIOLAÇÃO DA UTILIDADE E DA PROBABILIDADE

JULGAMENTOS DE PROBABILIDADE

Grande parte do raciocínio e das análises para decisões envolve pensar sobre probabilidades.

Por experiência, as pessoas aprendem que alguns eventos cotidianos são freqüentes e, dessa forma, desenvolvem uma intuição sobre probabilidades de ocorrência desses eventos.

Em princípio, julgamentos de probabilidade são variáveis e dependem não só de cálculos estatísticos sofisticados, por parte dos próprios analistas, como também de simples intuição.

Na realidade, incluindo cálculos ou não, o julgamento de probabilidade significa, essencialmente, designar uma medida numérica para uma crença, concedendo-lhe força ou peso frente a determinadas opções.

Cálculos e crenças se interligam nas análises, mas, separadamente, podem não coincidir e sinalizar direções opostas.

 

VIOLAÇÃO DA LÓGICA CONSTRUÍDA

 Há várias tentativas de explicar ou compreender por que as pessoas agem utilizando a probabilidade ao tomar decisões.

 Uma decisão contrária à utilidade e à probabilidade calculadas se define como violação da lógica construída.

Sem razões aparentes, as pessoas evitam opções potencialmente promissoras ou mesmo optam por caminhos potencialmente danosos – contrários à utilidade ou à probabilidade anteriormente calculadas.

 RAZÕES PARA O ABANDONO DAS PROBABILIDADES

Jonathan Baron revela haver um número elevado de evidências que explicam por que as pessoas, sistematicamente, violam a racionalidade implícita da teoria da utilidade.

Por diversas razões humanas, inclusive a da não-contradição das próprias crenças, descarta-se a probabilidade de certas opções ou resultados. Por exemplo...

Quanto mais provável a ocorrência de determinada alternativa, maior o peso que tendemos a colocar em nossa utilidade.

Dessa forma, distorcemos as análises simplesmente por julgarmos mais úteis as opções que vemos como mais prováveis.

A busca de gratificações momentâneas e imediatas inibe as análises ou a consciência de conseqüências danosas a longo prazo.

Em busca de ganhos maiores e mais rápidos, tendemos a atribuir pesos inadequados às probabilidades, favorecendo as alternativas mais promissoras a curto prazo. Por vermos probabilidades e conseqüências a curto e médio prazos, tendemos a reavaliar a decisão após a primeira ação.

Para evitar o arrependimento ou a frustração posteriores em função da opção selecionada, tendemos a optar pelo que parece mais seguro e menos arriscado. Além da maximização de bens, procuramos bem-estar, conveniência, menor pressão e tranqüilidade em nossas relações de trabalho.

Somos motivados também por valores e ideais, e não comparamos todas as alternativas igualmente – há preferências desde o início. Por exemplo, valores ecológicos, religiosos ou ideologias políticas não são claramente explicáveis por cálculos de probabilidade ou racionalidade econômica.

 

OUTROS MOTIVOS PARA DISTORÇÃO DAS PROBABILIDADES

As probabilidades são distorcidas e a perspectiva da utilidade é desviada porque são os próprios decisores e analistas – com seus vieses – que descrevem as opções, seus possíveis resultados e suas probabilidades numéricas.

Fazer cálculos pode significar apenas a seleção de evidências e, por meio de análises, saber se as próprias crenças são consoantes com as respostas disponíveis.

Embora julgamentos de probabilidade sejam úteis na tomada de decisões, as pessoas fazem suas escolhas, muitas vezes, influenciadas, unicamente, por suas próprias crenças.

 

5. PREVISÕES SOB O EFEITO DA PERCEPÇÃO TARDIA

DEFINIÇÃO DE EFEITO DA PERCEPÇÃO TARDIA

 O efeito da percepção tardia – ou a posteriori – é causado pela tendência de vermos o ocorrido como relativamente inevitável e óbvio.

 A maioria das pessoas tende a considerar eventos como mais previsíveis depois de conhecerem seus resultados.

Quando as pessoas são solicitadas a avaliar, em retrospectiva, as probabilidades de ocorrência de determinados eventos...

§ tendem a atribuir-lhes probabilidades mais altas se seus resultados são conhecidos;

§ acreditam em probabilidades de ocorrência menores quando prevêem com antecedência, isto é, sem conhecerem os resultados.

CARÁTER PREVISÍVEL

Diante de alguns resultados, costumamos afirmar que eles são previsíveis.

Essa tendenciosidade é normalmente expressa em frases como eu sempre soube disso, era fácil de se prever, é óbvio que o resultado seria esse. Na verdade, quando fazem essas afirmações, as pessoas não se dão conta de que o conhecimento retrospectivo do resultado está influenciando seu julgamento.

Nesse sentido, dirigentes e gerentes tendem a reforçar a validade de suas próprias previsões, inclusive perante terceiros, baseando-se em seus acertos ou, inadvertidamente, no conhecimento retrospectivo do resultado.

O fato de terem acertado antes reforça suas crenças em futuros acertos e os faz deixarem de considerar outros dados que contradigam suas próprias crenças...

 Desse modo, esses dirigentes inibem ou descartam previsões de subordinados e outros assessores.

 

CAUSAS PARA A COMPREENSÃO A POSTERIORI

Para J. Edward Russo, as pessoas reforçam suas crenças em futuros acertos porque querem dar sentido ao mundo, têm necessidade de sentir o presente e o futuro e saber sobre eles.

Por outro lado, as pessoas gostam de se sentir confiantes em suas perspectivas, e as manifestações de acerto de suas previsões confirmam a validade de suas explicações.

 

COMPREENSÃO A POSTERIORI E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES

A tendenciosidade da compreensão a posteriori ajuda a revelar a forma pela qual a mente humana processa informações.

A mente não guarda informações tal como são obtidas, porém processa e edita essas informações à medida que elas chegam, sintetizando-as e integrando-as ao conhecimento já existente. Vale lembrar que a memória não reproduz, com fidelidade, os eventos passados.

A rememorização é uma reconstrução lógica em determinado momento quando, com a introdução de novas informações, substituem-se antigas e fazem-se novas inferências.

Portanto, a recuperação da experiência da pessoa – guardada em sua memória – é altamente dependente da situação em que se encontra inserida em um determinado momento.

Com a introdução constante de novas informações, a memória está sempre se aperfeiçoando. Daí a importância das anotações e das simples atas de reuniões.

Sem documentos escritos, as pessoas tendem a acreditar em diferentes versões de acontecimentos passados à medida que novas informações se apresentam.

 

6. AUTOCONFIANÇA EXCESSIVA

 

FALTA DE CLAREZA SOBRE MOLDURAS MENTAIS

 Contudo, repetir sempre o mesmo caminho inibe a criatividade porque há poucas chances de rompimento de antigas crenças e antigos hábitos.

 De acordo com Russo e Schoemaker, a maioria das pessoas não tem suas molduras mentais claras. Normalmente, as pessoas...

...vêem-se como mais flexíveis e adaptativas do que realmente são.

...aceitam melhor informações que estejam de acordo com seu modo de pensar.

...procuram acreditar naquilo que já lhes parece verdade.

...desenvolvem suas crenças de acordo com os fatos e dados que possuem.

...confiam mais em suas informações do que nas de outros.

 Quanto mais confiantes, menos as pessoas buscam novidades. Dessa forma, tendem a praticar um certo dogmatismo e a ter idéias repetidas durante a análise de diferentes situações problemáticas.

 

CONSEQÜÊNCIAS DA AUTOCONFIANÇA EXCESSIVA

A autoconfiança excessiva gera o exagero na estimativa dos próprios conhecimentos, das perspectivas e das habilidades. Normalmente, resulta em julgamentos irreais das próprias qualidades.

Ao inflarem o efeito de suas habilidades e decisões, as pessoas não só passam a considerar sua capacidade como superior à de outros, como também subestimam o quanto esses efeitos tenham sido ocasionados por fatores contextuais favoráveis.

 Por isso, mesmo intuitivamente, as pessoas acabam por ver aquilo que esperam, e aprendem mais pelo que vêem e notam, e menos pelo que não vêem ou não percebem.

 Sentir confiança excessiva e carregar um otimismo exagerado em relação aos próprios julgamentos é ser irrealista em relação à validade e à qualidade das informações.

Para Hogarth, as pessoas procuram a confirmação de seus pensamentos. Em geral, testam mais se estão certas do que erradas.

Caso estejam erradas, devem produzir novos dados e novas análises para reformulação das próprias hipóteses de trabalho.

Isso exige tempo, recursos e esforço, além de provocar raciocínios que contestem crenças próprias.

 

ASPECTOS NEGATIVOS DA AUTOCONFIANÇA EXCESSIVA

O problema central da autoconfiança excessiva é sua proximidade com a arrogância.

 A confiança excessiva significa um desequilíbrio na auto-avaliação.

As pessoas atribuem um peso excessivo àquilo que sabem – ou pensam que sabem – e se vêem como mais capazes e hábeis do que na verdade são.

Pessoas superconfiantes vêem-se como pessoas mais talentosas, fadadas ao sucesso e com grande capacidade de resposta às adversidades.

Além disso, pessoas superconfiantes temem menos o risco e a incerteza, o que as deixa propensas a iniciar novos empreendimentos.

A confiança excessiva se reforça com a vibração e o entusiasmo, em relação aos fatos e às informações que confirmem uma forma de pensamento. É comum a tendência de desprezarmos dados que contradigam nossas crenças pessoais.

 

DECISÕES RUINS

É necessário não confundir a necessidade de se sentir confiante com a confiança excessiva.

O mais grave em relação à autoconfiança excessiva é a decisão ruim.

As pessoas desconsideram qualquer aprendizado em função da experiência ou dos erros anteriores, acreditam no que já sabem e confiam mais nos dados coerentes com sua própria maneira de pensar. Isso faz com que tomem decisões ruins.

Pessoas superconfiantes lembram mais dos próprios sucessos e reprimem ou esquecem seus fracassos.

A aparência de arrogância, nas pessoas possuidoras de confiança excessiva, provém da certeza de um sentimento de superioridade em relação à maioria.

Sentir-se confiante acompanha um otimismo e uma crença no resultado positivo, baseado em um esforço razoável que vise à obtenção de informações e às análises necessárias.

Pessoas confiantes têm consciência dos limites e das fragilidades das informações. Decidem e agem com convicção, mas se permitem correções e revisões a qualquer momento.

 

7. ATRIBUIÇÃO DISTORCIDA DA CAUSALIDADE

CAUSAS DA ATRIBUIÇÃO INDIVIDUAL DA CAUSALIDADE

Na prática cotidiana, dirigentes e gerentes atribuem causas a comportamentos de forma tendenciosa e, dessa forma, distorcem suas decisões e ações.

Judith Howard identifica alguns princípios que guiam a atribuição individual de causalidade...

...atribuem-se comportamentos a causas tanto internas – qualidades pessoais e traços – quanto externas – situação e ambiente.

Por exemplo, tendemos a atribuir racionalidade e a buscar explicação em causas externas para determinadas situações quando...

...comportamo-nos de maneira igual em situações similares...

...e de maneira diferente em situações não similares.

Ao contrário, tendemos a atribuir irracionalidade e a buscar explicação nos traços de personalidade para situações em que pessoas se comportem, diferentemente, em situações similares ou, similarmente, em situações diferentes.

Ou seja, atribuímos racionalidade ao contexto e irracionalidade à pessoa.


ATRIBUIÇÕES SOBRE CAUSAS

Na administração – como as informações são incompletas tanto sobre situações externas quanto sobre traços individuais –, as atribuições sobre causa tendem a ser prejulgamento ou tendenciosidade.

São exemplos comuns dessas tendenciosidades...

§ ver causas situacionais em seu próprio comportamento, mas não no de outros;

§ subestimar fatores situacionais e superenfatizar fatores internos como explicativos do comportamento;

§ atribuir o próprio sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos.

 

CRENÇAS PRODUZIDAS PELAS DESIGUALDADES SOCIAIS

Analisando pesquisas sobre atribuição de causalidade, Ann Branaman mostra algumas descobertas sobre crenças produzidas pelas desigualdades sociais.

Por exemplo, há a tendência de se culpar a pessoa e não a situação quando a pessoa em questão é de estrato social mais baixo, mesmo que o julgador pertença a esse mesmo estrato.

Quando a pessoa possui um status social mais elevado, há a tendência de se atribuir crédito a seu sucesso e de se culpar a situação por seu fracasso.

Em outras palavras, ao atribuir causalidade a um comportamento pessoal, consideramos não só a categoria social da pessoa, mas também o poder relativo do grupo social a que ela pertence.

Desigualdades sociais produzem crenças sobre a competência das pessoas o que, por sua vez, contribui para reproduzir tais desigualdades.

 

TEORIA DAS ATRIBUIÇÕES E COMPORTAMENTO GERENCIAL

Ao aplicar a teoria das atribuições ao comportamento gerencial, o psicólogo Ellen Langer revela a freqüência com que as pessoas atribuem a ocorrência de eventos que confirmem suas crenças a suas habilidades de julgamento.

Ao contrário, quando esses eventos as contradizem, culpam causas contextuais, que estejam fora de seu controle.

O resultado é o gerente ter sempre uma história pessoal de sucesso e emergir, publicamente, como um profissional de habilidade superior.

  

8. PROFECIA AUTO-REALIZÁVEL

DEFINIÇÃO

Profecia auto-realizável é o processo por meio do qual as expectativas de uma pessoa sobre a realidade a levam a um comportamento tal que produza essa realidade.

Criada por Robert K. Merton, em 1948, é uma expressão para designar uma definição falsa da situação, a qual provocará um novo comportamento capaz de tornar verdadeira uma concepção originalmente falsa.

Em outras palavras, o que se torna realidade na mente das pessoas tem alta chance de ser praticado para se tornar verdade prática.

Essa tendenciosidade faz o decisor preferir uma alternativa a outra sem ter uma articulação clara de razões para agir. Sua opção se baseia apenas em uma preferência sobre uma forma de agir a seguir.

O decisor já gosta do que fará independentemente de qualquer outra análise.

Dessa forma, a distorção da escolha tende a se acentuar e a se tornar mais clara, uma vez que a probabilidade dos eventos desejados é sempre superestimada, e a dos indesejáveis, subestimada.

 

INFLUÊNCIA DA PSICOLOGIA COGNITIVA

Por acreditarmos que acontecerá acabamos por fazer acontecer.

A profecia auto-realizável deriva de princípios da psicologia cognitiva – as percepções de uma pessoa sobre a realidade bem como sobre outra pessoa afetam seu próprio comportamento em relação ao outro.

Esses comportamentos influenciam a pessoa de forma a preencher-lhe as próprias expectativas.

Por exemplo, quando gerentes acreditam que alguns de seus subordinados terão mais sucesso do que outros, podem, muitas vezes, estar aplicando a profecia auto-realizável, porque irão tratar aqueles diferentemente, dando-lhes mais chances de desenvolvimento profissional.

 

9. EXPOSIÇÃO SELETIVA

DEFINIÇÃO

Exposição seletiva é o apego aos próprios desejos e às próprias práticas administrativas.

Exposição seletiva significa uma forma de manter as próprias crenças. As pessoas se expõem às informações em que, de antemão, desejam acreditar e rechaçam, de imediato, as contrárias.

Por exemplo, dirigentes têm o hábito de assistir a palestras, ler documentos ou buscar dados que apóiam sua maneira de pensar e evitam os que os contradizem. Muitos agem dessa forma também com seus próprios assistentes e funcionários. Dessa maneira, facilitam-lhes o acesso ou os direcionam às mesmas fontes, evitando fontes contraditórias.

 

APEGO ÀS PRÓPRIAS CRENÇAS

Na verdade, conforme Snyder e Swann, as pessoas criam, para si mesmas, um mundo em que as hipóteses se tornam autoconfirmáveis, e as crenças, autoperpetuáveis.

O apego às próprias crenças e aos hábitos faz as pessoas descrerem em evidências.

Por exemplo, se um cientista afirma que beber café durante o trabalho faz mal à saúde, os que tomam café acharão qualquer texto pouco convincente, e os que não tomam se convencerão mais ainda.

As pessoas agem para confirmar e perpetuar as próprias crenças.

Conforme Snyder e Swann, as pessoas tendem a não observar, com atenção, as informações contrárias a sua própria maneira de pensar. Aceitam e acumulam, mais facilmente, dados que reforçam seu jeito de ser.

Mesmo diante de fortes evidências que contradigam suas crenças, as pessoas se apegam aos poucos casos que confirmam sua maneira de pensar.

 

INFLUÊNCIA DE FORÇAS INCONSCIENTES

Há forças inconscientes que distorcem as interpretações de eventos, levando as pessoas a acentuarem a importância de determinadas informações e reduzirem a de outras.

A armadilha não se encontra somente na busca da informação, mas também em sua interpretação.

Pelo apego aos próprios desejos e às molduras mentais, muitas vezes, os decisores resolvem, subconscientemente, o que fazer, antes de pensarem em procurar razões.

O apego às próprias crenças se mostra mais evidente quando acreditamos no que, pelos métodos normais de pensamento, sabemos ser incorreto.


COMPORTAMENTO EM FUNÇÃO DO DESEJO

As pessoas distorcem suas reflexões, previsões e ações em função de seus desejos.

Fazem previsões, criam cenários e adotam visões de acordo com o que desejam para o futuro.

A maioria das pessoas crê ser o melhor motorista como também que viverá além dos

80 anos. Ademais, buscam conselhos com pessoas cujas respostas e soluções já preferem de antemão. Por exemplo, normalmente, as pessoas procuram a confirmação de uma idéia para uma decisão com alguém que já tomou alguma decisão semelhante, o que evidencia uma necessidade de confirmar as próprias preferências.

Vale lembrar que o apego aos desejos também encontra fortes limitações. Dificuldades grandes reduzem o desejo, ou seja, quanto maior a dificuldade para alcançarmos algo, maior a probabilidade de o desejarmos menos. Por isso, as pessoas tendem a ser facilmente persuadidas a desistir daquilo que não podem atingir.

 

LIMITAÇÕES DO APEGO AOS DESEJOS

Na verdade, temos a tendência de agarrar o conhecido e experimentado e de protegê-lo, bem como a nós mesmos, das ameaças de mudanças.

A exposição seletiva conduz ao apego excessivo de determinadas pessoas a suas próprias práticas, com a conseqüente dificuldade de reconhecimento das capacidades e habilidades fora ou distantes de seu contexto particular.

As pessoas passam a acreditar que os problemas administrativos de sua unidade ou empresa são totalmente singulares e diferentes de quaisquer outros.

Praticam o contingencialismo excessivo – exagerando o peculiar – para provar a diferença e a inadequação de experiências de outros setores ou de outras empresas.

Dessa forma, tendem a minimizar a aquisição de conhecimentos sistematizados e experiências alheias. Crêem já ter, na empresa, os melhores profissionais e têm dificuldade de reconhecer a capacidade de outras empresas ou unidades.

 

PRÁTICAS ENDÓGENAS VERSUS PRÁTICAS EXÓGENAS

O apego excessivo a práticas endógenas cria uma visão do exógeno como não-virtuoso.

Conforme Baron, as organizações em geral – sejam empresariais, públicas ou religiosas – procuram convencer seus membros da retidão e da propriedade de suas perspectivas.

As organizações proclamam suas decisões, bem como suas prescrições processuais e comportamentais, como as mais corretas, considerando como vício tudo o que as contradiz.

Dessa forma, estimulam as pessoas a verem as práticas endógenas como virtude, descartando alternativas exógenas, uma vez que já estão diante das posturas mais sábias.

Baron afirma que essa perspectiva – uma vez que tende a restringir o pensamento dos funcionários – acaba por levá-los confundir bom pensador com atividade mental focada e rápida – típica dos especialistas.

Desse modo, muitas pessoas não consideram sábios ou inteligentes os que manifestam dúvidas e ainda não sabem as respostas. Ao admirarem os especialistas, as pessoas aprendem a admirar os mais decisivos e rígidos.

 

10. PENSAMENTO GRUPISTA

DEFINIÇÃO

Embora sempre apareçam como mais corretas, as decisões de grupo não são, necessariamente, as melhores.

Vários fatores explicam a qualidade da decisão de grupo, principalmente, o processo de análise e escolha. Muitos grupos levantam discordâncias, e fazem as pessoas buscarem novos dados e perspectivas. Dessa forma, gerenciam bem a discrepância de pensamento e tomam melhores decisões. Outros, contudo, fecham-se em si mesmos, e valorizam a coesão e a proteção mútua de seus membros, desestimulando o pensamento aberto e divergente.

O pensamento grupista – expressão cunhada por Irving Janis – refere-se a uma deterioração da eficiência mental e de observação da realidade, como resultado de pressões internas do próprio grupo.

De acordo com Janis, o grupo excessivamente coeso e leal falha, sobretudo, na análise de informações divergentes.

 

DISTORÇÕES DO TRABALHO EM GRUPO

A literatura e as práticas administrativas modernas são pródigas em ressaltar os aspectos positivos da decisão e do trabalho em grupo. No entanto, poupam anotações sobre suas distorções.

O pensamento grupista é uma forma de mostrar distorções da decisão de grupo.

Por se fecharem em si mesmos e agirem com uma auto-suficiência excessiva, certos grupos deixam de usufruir da pluralidade, da interdisciplinaridade e da maior lateralidade do pensamento.

Essa atitude acaba por reduzir alternativas e identificar poucos objetivos.

Normalmente, as primeiras referências tendem a dominar o processo decisório, e são aceitas com poucos exames e julgamentos posteriores.

 

10.3 SÍNTESE DO PENSAMENTO GRUPISTA

Nos trabalhos de Janis, Russo e Baron, encontram-se vários elementos que podem sintetizar o pensamento grupista...

 

Coesão...

Membros se conhecem, gostam uns dos outros e querem preservar a harmonia do grupo, evitando discordâncias; fazem da coesão interna e da lealdade fatores dominantes no processo decisório.


 Ilusão de invulnerabilidade...

Integrantes do grupo criam tal otimismo e sentimento de proteção mútua que exageram a própria capacidade tanto de responder a ameaças quanto de assumir riscos.

 

Desprezo de advertências...

Alternativas e informações provenientes de fora do grupo são desconsideradas e tidas como desnecessárias.

 

Estereótipos errôneos dos adversários...

Adversários são vistos como excessivamente desinformados para serem interlocutores válidos e excessivamente frágeis para significarem uma ameaça. Dessa forma, os grupos subestimam adversários e oponentes.

 

Crença na moralidade inerente ao próprio grupo...

Participantes vêem os fins morais do grupo como os mais corretos e, desse modo, tendem a aceitar quaisquer meios, mesmo os que outros julgam como imorais, para obter o que, supostamente, são seus fins morais.

 

Pressão forte e direta para evitar discordâncias...

Uma liderança fortemente diretiva apresenta claramente, desde o início, suas preferências, desestimulando tendências individualistas fora do que deve ser o pensamento da maioria.

No processo decisório, o grupo trabalha apenas para buscar as informações que confirmem a opção do líder. Idéias que a contradigam acabam por ser desprezadas, pelo fato de serem alvo de pouca atenção e nenhuma análise.

 

Sentimento de unanimidade...

Pela instituição da autocensura, criamos a ilusão de unanimidade, e desenvolvemos a crença de que a divergência reduz a eficiência do grupo. Evitamos falar contra a maioria, fugindo do ridículo ou do desperdício inútil do tempo do grupo. Normalmente, os membros são instados a não levantar idéias divergentes por serem irrelevantes. Os membros acabam por não se expressar ou analisar suas próprias dúvidas em relação a certos temas.

 

Guardiões autonomeados...

Como membros sentem-se defensores das crenças e práticas internas, acabam por filtrar informações discrepantes do pensamento do grupo para preservarem a harmonia interna.

 

Isolamento...

Reuniões isoladas e secretas são feitas para não serem debatidas ou reveladas as opiniões do grupo aos de fora.

 

Estresse elevado...

Pela tendência ao destaque, de forma excessiva, da importância do próprio grupo, exageramos na complexidade das decisões – bem como dos prazos de ação –, o que põe os membros sob forte pressão.

 

11. EVITANDO AS PRÓPRIAS TENDENCIOSIDADES

 

IMPLICAÇÕES DAS TENDENCIOSIDADES


Não podemos evitar as tendenciosidades, mas podemos fazer esforços para minimizar seus impactos.

Tendenciosidades são poderosas em condicionar análises e soluções.

Pessoas muito convencidas de suas próprias idéias se interessam pouco por novas informações e, portanto, sentem mais dificuldade em mudar de referência. Por isso, muitos dirigentes e gerentes chegam a reuniões mais ou menos predeterminados a certos tipos de decisão.

Às vezes, as reuniões significam apenas momentos de ilustração sobre as razões e as vantagens de certo tipo de opção.

Para quem as manifesta, as tendenciosidades parecem as formas mais prováveis de se produzirem os resultados desejados. No entanto, são desvios do propósito e da acuidade.

 

CONSCIÊNCIA DAS TENDENCIOSIDADES

Ter consciência das tendenciosidades facilita a correção de alguns erros de raciocínio e de busca de dados.

Além disso, essa consciência induz a uma disciplina de auto-análise e de exercícios diversos em relação ao comportamento durante a tomada de decisão.

A maneira mais eficaz de alterarmos os próprios modelos mentais é, por um lado, saber como foram construídos; por outro, aceitar conhecer novas alternativas.

Refletir sobre a preferência de uma idéia ou perspectiva revela como se fazem as escolhas na vida.

 

CONHECIMENTO DE ALTERNATIVAS

Na maioria das formas comportamentais, aprender sobre um problema não é suficiente para evitá-lo – é necessário conhecermos alternativas, e meios eficazes de nos comprometermos e de praticarmos novos comportamentos decisórios.

Para minimizar os impactos das tendenciosidades, é necessário, primeiramente, ter consciência delas.

A maioria das pessoas não vê o outro lado da realidade se não lhe for oferecida uma chance razoável de conhecê-la. É preciso que outros lhe mostrem o caminho.

É preciso, portanto, praticar a lateralidade de pensamento, enriquecer as próprias análises, exercitar-se em ser cauteloso e procurar entender como os resultados poderiam ter sido diferentes.

 

Conhecer alternativas é deixar-nos permeáveis a variações do progresso, e a novas maneiras de pensar e de ver os problemas.

Quando procuramos entender o pensamento alheio, abrem-se as margens da compreensão da realidade e da construção de novas perspectivas.

Aprender não é mudar, radicalmente, as próprias estruturas de referência, mas desenvolver a habilidade de praticar a vontade de aprender.

 

MUDANÇA DAS PRÓPRIAS CRENÇAS

Buscar e praticar o diferente serve para equilibrar as próprias visões e prosseguir com consciência, confiança e cautela diante do risco.

A superconfiança associada a outras tendenciosidades é particularmente sedutora, ainda mais quando possuímos informações especiais.

Ao supervalorizarmos o próprio conhecimento, temos mais dificuldade em aceitar informações contraditórias, inclusive as mais óbvias.

No entanto, quando as evidências contra as próprias crenças são muito fortes, a maioria das pessoas tende a mudá-las para evitar conflitos entre seus valores e continuar a aparentar coerência com a imagem de bom decisor.

A maioria dos dirigentes quer ser bom decisor e ser moralmente correto.

A busca da boa imagem faz muitos dirigentes aprenderem com os próprios erros e com o esforço alheio. Como não gostam da incoerência, procuram novos conhecimentos e novas formas de aprendizado. Desse modo, aprendem com erros.

 

CONSELHOS CONTRA AS TENDENCIOSIDADES

Para compensar tendenciosidades nas decisões e ações, vale a pena, por exemplo, levar em consideração os seguintes conselhos...

Comparar as próprias razões com as de outros; procurar saber como a própria ignorância pode influenciar a decisão a ser tomada; verificar deficiências no próprio julgamento e pensar como os outros podem estar certos.

Esforçar-se na auto-análise e verificar se está, realmente, havendo uma busca por informações para tomada da melhor decisão ou, simplesmente, por provas que confirmem o próprio pensamento.

Praticar a conversa consigo mesmo, estudando bem o problema da decisão antes de consultar outras pessoas e exercitando a contraposição de idéias à forma costumeira de pensar.

Conceder-se uma chance razoável de revelar deficiências nos conhecimentos – coletar e examinar, criticamente, novas informações como forma de provocar dúvidas. Instituir mesmo um advogado do diabo capaz de produzir razões poderosas para se fazer o inverso.

Não ignorar e, se possível, aprender com as próprias falhas para não culpar outras pessoas ou fatores fora do próprio controle pelo resultado de decisões e ações.

Aconselhar-se com os outros. Também reconhecer neles a capacidade de pensar e de julgar. Acreditar que se pode até ser mais capaz do que os outros, mas nem sempre tanto quanto se pensa.



FONTE: Apostila de Processo Decisório Estratégico da Fundação Getúlio Vargas. Texto integral (pp.85-106). 

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